بسیاری از افرادی که نقش CIO در سازمان داشتند، در مواجهه با بحران کوید به خط مقدم رهبری رسیدند، چرا که تغییرات دیجیتالی سازمان خود را برای گذر از همه‌گیری و پیامدهای اقتصادی آن تسریع کردند.
اما همه رهبران فناوری اطلاعات به این امتیاز دست نیافتند. برخی همچنان در نقش دستورگیرنده باقی ماندند و با اینکه از ابتکارات شرکت خود پشتیبانی کردند و اقدامات مرتبط با استراتژی را انجام دادند اما تغییر بیشتری را ایجاد نکردند.
به گفته مدیران کهنه‌کار فناوری اطلاعات و مشاوران اجرایی، راه‌های متعددی وجود دارد که CIO ها بتوانند خودشان و نقش‌شان در سازمان را از دستورگیرنده به تغییرساز تبدیل کنند. در ادامه شش استراتژی اعلام‌شده آنها برای CIO هایی که می‌خواهند نقش برجسته‌تری در هدایت تحول سازمان خود داشته باشند ارائه میشود.
۱. منتظر درخواست کسی نباشید
برایان ساستوکاس که در نقش CIO در اداره حمل و نقل شهری لس آنجلس فعالیت دارد، به دنبال جمع‌آوری مشکلات، نقاط درد و مسائل و به همان میزان ایده‌هایی برای انجام بهتر کارهاست. بنابراین برنامه‌هایی برای جمع‌آوری ایده‌ها از هرکسی که به دنبال به اشتراک‌گذاری تفکرات خود می‌باشد دارد.
ساستوکاس می گوید این رویکرد به او کمک می کند تا حوزه‌هایی را که نیاز به توجه دارند، زود تشخیص دهد، در مسائل اساسی تحقیق کند، استراتژی‌هایی را برای بهبود (که به معنای فناوری جدید ، تغییرات فرآیند یا هر دو است) طراحی کند و سپس از آن برنامه‌ها حمایت کند.
او می افزاید که برای تغییر این روش بسیار موثرتر است تا اینکه منتظر بمانیم تا همکاران برای درخواست نرم‌افزارهای ارائه شده توسط فروشندگان به او مراجعه کنند.
«هدف ما پیاده‌سازی فناوری نیست بلکه تغییر [سازمان] با استفاده از فناوری است. ما واقعاً از تغییرات با استفاده از مجموعه ابزار خود حمایت می کنیم.» ساستوکاس ادامه می‌دهد: «شما باید حمایت‌کننده باشید. نمی‌توانید در حاشیه بازی کنید. شما باید واقعاً وارد شوید و به سازمان نشان دهید که چگونه در حال تغییر کسب و کار هستید.»
۲. عمیق‌تر وارد کسب و کار شوید
CIO ها سالهاست می‌شنوند که باید کسب و کار را بفهمند، اما ویلیام پری، رهبر نوآوری و مهندسی ابری در PwC ، می‌گوید اگر می‌خواهند عامل تغییر شوند، بسیار باید عمیق‌تر تحقیق کنند.
«آنها باید از مشتریان ، مدیران اجرایی که با آنها کار می کنند و نحوه برنامه‌ریزی آنها، نحوه بودجه‌بندی ، پروژه‌هایی که تصور می کنند و تأثیرات آنها، اهداف مدیران بخش، مقررات نظارتی و مسائل مالی شناخت پیدا کنند.» پری ادامه می‌دهد: «CIO که این تبدیل [به تغییرساز] را انجام می دهد، زمان زیادی را صرف می‌کند تا عملکردهای کسب و کار را بسیار خوب درک کند. این به آنها کمک می کند از حالت “به ما بگویید که به چه چیزی نیاز دارید”، به یک نقش مشارکتی برسند، به نحوی که آنها به درک واقعی از ضروریاتی که می‌خواهند با فناوری پیش برانند برسند.»
او می افزاید: «به جای اینکه “چگونه از کسب و کار شما پشتیبانی کنم؟” را بپرسیم و درخواستهایی که گفته میشود را پیاده کنیم باید به “ما به شما آنچه را که شما نیاز دارید می‌رسانیم.” برسیم و در ایجاد آینده با سران کسب و کار مشارکت کنیم.»
پری اذعان می کند که این رویکرد مستلزم سرمایه‌گذاری طولانی مدت روی جلسات تک به تک، گوش دادن به جلسات برای استخراج پرسش‌ها و درخواست پیوستن به جلسات و گفتگوهایی است که از لحاظ تاریخی به CIO یا IT مربوط نبوده است.
پری به یکی از مشتریان، یک CIO در مرکز بهداشتی و درمانی غیرانتفاعی اشاره می کند که تحت چندین سال نوآوری و تحول قرار گرفته است و ماه ها از همکاران اجرایی خود در مورد پویایی بازار، صنعت مراقبت های بهداشتی و چشم اندازهای آنها در مورد سازمان خود یاد گرفت. پری می گوید: «او برای یادگیری از راه خود خارج شد.»
پس از حدود شش ماه، این CIO برنامه‌هایی را برای تسریع تحول، افزودن حوزه‌های ارزش‌آفرین جدید و کاهش خطرات پیشنهاد کرد. او همکاران خود را متقاعد کرد تا برنامه‌های استراتژیک خود را برای ارتقاء سیستم برنامه‌ریزی مالی جدید با بیان تأثیر مثبت آن در سازمان، تغییر دهند. پری می گوید: «او نقاطی را که دیگران ندیده بودند به هم متصل کرد و توانست دستاوردهای بیشتری را به سرعت ایجاد کند.»
۳. آماده باشید تا در مواقع لزوم چرخش کنید
CIOهایی قادر به تغییر سازمان خود هستند، که ابتدا این ظرفیت را در خود ایجاد کنند.
آیزایا ناتانیل، مدیر ارشد فناوری بهداشت جامعه دره دلاور در فیلادلفیا و دریافت‌کننده جایزه سال 2021 Changemaker in Health از انجمن سیستم‌های مدیریت و اطلاعات مراقبت‌های بهداشتی (HIMSS) می‌گوید: «اصل مهم این است که در زمانی که بیشتر مورد نیاز است، محور چرخش باشید»
خود ناتانیل این توانایی برای چرخش را آزمایش کرده است.
هنگامی که مدیران اجرایی در مارس 2020 به دلیل همه‌گیری کرونا، فعالیت‌های حضوری را در هر ۹ مکان آن ممنوع کردند، سلامت جامعه دره دلاور مجبور شد فوراً قابلیت‌های بهداشت از راه دور را اجرا کند. ناتانیل و تیمش نمونه‌های اولیه را تا روز کاری بعد آماده کردند و کار کردند. آنها سپس سه ماه آینده را صرف مقیاس‌بندی و اصلاح یک شبکه ابر همگرا، استقرار سخت‌افزار و پیاده‌سازی یک سیستم مدیریت ورودی جدید کردند که بیماران را قادر می‌سازد اسناد را پر کنند و پرداخت‌های آنلاین را انجام دهند. ناتانیل همچنین هوش مصنوعی و اتوماسیون را به سیستم‌های صورت‌حساب بیمه اضافه کرد تا زمان برگشت پرداخت‌ها را سرعت بخشد و میزان خسارت‌های رد شده را کاهش دهد.
ناتانیل اذعان دارد که توانایی چرخش به چابکی فردی و تیمی نیاز دارد – تمایل به تغییر مسیر و حرکت سریع در مسیری جدید.
اما او همچنین می‌گوید که توانایی چرخش صرفاً به داشتن یک شخصیت انعطاف‌پذیر بستگی ندارد. بلکه بیشتر از آگاه بودن و استراتژیک بودن ناشی میشود.
در سال 2019، او یک برنامه پنج ساله تهیه کرده بود که تقاضا برای خدمات بهداشتی از راه دور را پیش بینی می کرد، بنابراین می دانست چه فناوری‌ها و تغییرات فرآیندی مورد نیاز است. این پیش‌اندیشی به او این توانایی را داد که وقتی نیاز به طور غیرمنتظره‌ای فوری می‌شد، سریع حرکت کند. او آن را با افزایش شهرت یک ستاره «یک شبه» مقایسه می‌کند که واقعاً سال‌ها در حال ساخت بود.
۴. نمای کلی را نشان دهید
کریستی استراکمن، معاون پژوهشی گارتنر می‌گوید، CIOهایی که به دنبال ارائه چشم‌انداز خود از آنچه ممکن است -در مقابل واکنش به درخواست‌های فناوری- هستند باید بدانند چگونه ایده‌های خود را ارائه کنند.
استراکمن می‌گوید: «بزرگترین چالش مدیران ارشد فناوری اطلاعات این است که درباره تغییراتی که برای شرکت هدایت می‌کنند، درک درستی داشته باشند.»
CIOها این کار را ابتدا با پیوند دادن تغییر به استراتژی شرکت انجام می‌دهند. استراکمن توضیح می‌دهد: «با نیازهای مشتری/شهروند شروع کنید و ارتباط را نشان دهید. کارمندان می‌خواهند تغییر کنند، آنها فقط می‌خواهند بدانند کاری که قرار است انجام دهند متفاوت است.»
سپس به اهمیت و همچنین هماهنگی تغییر در سراسر شرکت بپردازید. استراکمن می‌گوید: «کارمندان برای درک اولویت‌های حیاتی مأموریت و چگونگی ایجاد تعادل بین آنها با بخش‌های عملیاتی کارشان تلاش می‌کنند،» و اضافه می‌کند که CIOهایی که می‌خواهند به عنوان عوامل تغییر عمل کنند، نمی‌توانند تغییرات فرهنگی مورد نیاز را نادیده بگیرند.
او می‌گوید: «ما از عباراتی مانند «ما باید مشارکت‌کننده‌تر، نوآورتر، سازنده‌تر، مشتری‌محورتر و غیره باشیم» استفاده می‌کنیم. بیشتر کارمندان فکر می‌کنند به همین شیوه کار می‌کنند. او می‌گوید: «CIOها باید سفر تغییر رفتار را با استفاده از عبارات از-به توضیح دهند زیرا درک تغییر در تفاوت بین «از» و «به» اتفاق می‌افتد.»
به عنوان نمونه، استراکمن به یک CIO اشاره می‌کند که با موفقیت شرکتی را به سمت توسعه چابک نرم‌افزار سوق داد، که نیازمند همکاری نزدیک با IT برای ارائه محصولات و خدمات جدید مبتنی بر فناوری است. در اینجا، CIO نشان داد: ارتباط بین شاخص خالص مروجان(NPS) و شاخص ماندگاری را که رو به کاهش بود و چگونگی توسعه سریعتر راه‌حل‌های سفارشی آنها برای نیازهای مشتری، بخشی از استراتژی بهبود حفظ مشتری است.
۵. سیستمی را توسعه دهید که استراتژیک باشد، نه واکنشی
مایک ونس در گذشته موافقت کرده بود که مدیر ارشد فناوری شرکت‌هایی شود که می‌دانست که این نقش در آن سازمان دستورگیرنده است و باید آن را تغییر دهد. او این کار را با مطالعه برنامه‌های استراتژیک پنج ساله شرکت‌ها و درک عمیق هر یک از حوزه‌های عملکردی انجام داد.
ونس، یک CIO باسابقه قدیمی که اکنون معاون خدمات فناوری در موسسه مشاوره Resultant است، می‌گوید: «من می‌دانستم بازاریابی چه می‌کند و چالش‌هایی که آنها دارند، برای منابع انسانی و برای امور مالی یکسان است.»
این رویکرد او را قادر ساخت تا استراتژی فناوری اطلاعات خود را با نیازها و اهداف تجاری همسو کند – یکی از مؤلفه‌های کلیدی که مشاوران اجرایی و مشاوران مدیریت به طور مداوم به CIOهایی که به دنبال تأثیرگذاری بیشتر هستند توصیه می‌کنند.
اما ونس به همین جا بسنده نکرد. او تحلیلگران روابط تجاری را اضافه کرد تا با واحدهای تجاری کار کنند، در نتیجه اطمینان حاصل کرد که IT دید کافی به مسائل قابل را پیده کرده است و در جلسات برنامه ریزی تجاری زودهنگام شرکت می‌کند. او هیئت‌های مشاوره کسب‌وکار را برای همکاری با واحدهای تجاری در اولویت‌بندی ابتکارات و شناسایی فناوری‌هایی که می‌توانند برای چندین بخش یا فرآیندهای تجاری مفید باشند، ایجاد کرد.
او گفت که چنین اقداماتی کلیدی برای متمرکز نگه داشتن فناوری اطلاعات بر برنامه‌های استراتژیک و دادن توانایی به بخش فناوری برای ارتقای فناوری‌های تحول‌آفرین است. در عین حال این سیستم از مواجهه CIO و تیم فنی با درخواست‌های ناگهانی جلوگیری می‌کند.
او می‌گوید: «این به IT کمک کرد تا با همکاری بخش‌ها برای انجام کارها اولویت‌بندی کند، زیرا بدون چنین چیزی، افراد شما را در راهرو متوقف می‌کنند تا از پروژه‌های حیوانات خانگی دفاع کنید و سپس اولویت‌های شما همیشه تغییر می‌کند.» همچنین درجه‌ای از حمایت را برای کسانی که کار را انجام می دهند فراهم می کند، زیرا آنها می دانند که واقعاً باید چه کاری انجام دهند.
۶. جایگزین بهتری ارائه دهید
پاتریشیا کافی، مدیرعامل Cedibus و معاون ارشد سابق و مدیر گروه CIO در بیمه Allstate می گوید، CIOهایی که قادر به ایجاد تغییر هستند که در نشان دادن راه حل‌های جایگزین بهتری به همکاران خود نسبت به درخواستهایی که از IT دارند، مهارت دارند.
کافی می‌گوید: «تغییر زمانی اتفاق می‌افتد که نارضایتی از زمان حال با چشم‌اندازی مناسب برای آینده مواجه شود». CIO در مکان منحصر به فردی قرار دارد تا تصویری از آنچه در مورد حال واقعی است و آنچه در آینده ممکن است ترسیم کند. با این حال، مهارتی که یک رهبر تحول‌آفرین موفق، فراتر از کسب‌وکار و فناوری به ارمغان می‌آورد، درک چگونگی رهبری تغییر برای این سازمان است.
کافی به CIOهایی که به دنبال اتخاذ این رویکرد هستند توصیه می کند که ابتدا اعتبار خود را افزایش دهند. او می‌گوید: «نتیجه بگیرید، روابط ایجاد کنید، دانش کسب‌وکار را به نمایش بگذارید» و سازمان را برای آمادگی برای تغییر با رد کردن ایده‌ها از شرکای کلیدی و رهبران فکری آزمایش کنید.
سپس تغییر را شروع کنید و نیرویی برای انجام آن ایجاد کنید.
«یک موضوع، حوزه یا شخصی کلیدی را پیدا کنید که احتمال دارد یک تغییر موفق ایجاد کند و آن را اجرا کنید. با بزرگترین حامی و بزرگترین مخالف ارتباط برقرار کنید. کافی، که به عنوان هیئت علمی کمکی در دانشکده مدیریت لیک فارست نیز خدمت می کند، می گوید: تأثیرگذاران و کارشناسان محترم را در هیئت مدیره جذب کنید.
کافی می‌گوید که او از این رویکرد به عنوان CIO در یک سازمان قبلی استفاده کرده است، جایی که «با IT مانند یک فروشنده رفتار می‌شد». به عنوان مثال، او پیشنهاد جایگزینی سیستم قدیمی را با تشخیص نیاز به فناوری جدید به عنوان فرصتی برای ایجاد تغییرات دگرگون کننده، پس زد.
ما زمان صرف کردیم تا مشکلات منطقه و مشتریانش را درک کنیم. سپس راه حلی را پیشنهاد کردیم که بازده سرمایه گذاری مثبتی داشت و مزایا و فرصت های متعددی ایجاد کرد. من اصرار کردم که منطقه تجاری مالک این پیشنهاد باشد تا اطمینان حاصل شود که نیازهای آنها را برآورده می کند. من همچنین از همه افراد درگیر در این برنامه خواستم که دقیقاً اهداف مشابهی از جمله ارائه فناوری و مزایای تجاری داشته باشند.
او می‌گوید: «در پایان، حوزه کسب و کار با کاهش زمان چرخه، اطلاعات اضافی و به موقع‌تری نسبت به قبل دریافت کرد. این پلتفرم فرصت‌های تجاری جدیدی را به آنها ارائه کرد و آنها را برای تغییرات بیشتر در آینده آماده کرد. تیم فناوری اطلاعات یک پلتفرم مدرن به دست آورد که به اعضای تیم اجازه داد تا مهارت‌های قابل فروش را ایجاد کنند و انرژی خود را بر خلق ارزش متمرکز کنند. و در طول فرآیند، تیم ترکیبی کسب و کار و IT اطلاعات زیادی در مورد زمینه‌های کاری یکدیگر آموختند و به نیروی متحدی برای تغییر و نتایج تبدیل شدند.»
https://www.cio.com/article/3632429/cio-transformation-from-order-taker-to-changemaker.html
